三、記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”（No Surprise），即在進行績效考核的時候，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實現的，它需要一個良好的數據基礎。
與員工因績效考核結果而發(fā)生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效結果，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實據是導致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚允聦崬橐罁?，公平公正，沒有意外發(fā)生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會再出現意外和爭吵。
四、公證員
績效管理的一個較為重要也是倍受員工關注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
績效考核是一段時間（月度、季度、半年、年度）績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展等相關人事決策的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。
績效管理系統中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績，作為公證員來公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎么樣在設定績效目標、日常的溝通、管理者所做的績效記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。
五、診斷專家
績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，因此，績效考核的結束并不意味著績效管理過程的結束。在績效考核之后，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結果通知員工，并與員工對過去一個績效周期的表現與員工進行績效溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，并為員工制定改進計劃，做好診斷專家。
如果要對一個員工的績效進行診斷，我們可以從知識、技能、態(tài)度和外部障礙這四個方面進行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現。比如某公司管理者對員工的績效診斷：在績效診斷的基礎上，管理者要與員工進行充分的溝通，為員工制定績效改進計劃，放入下一個績效周期加以改進和提高。
結束語：績效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是關鍵因素，如果管理者不能轉變觀念，仍舊認為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那么，績效管理也不可能取得成功！
所以，作為績效管理中堅力量的直線管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉變，一個是觀念上的轉變，從改善員工績效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平；另一個就是行為方式上的轉變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔起績效管理的責任。
當直線管理者演好了“績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家”這五個角色了，那么，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績效管理也就可以真正地在企業(yè)的經營管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績水平的作用，成為幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的助推器！
