確定要事:
自我管理的大師、《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維講過這樣一個故事:一群工人在叢林里清除矮灌木,他們是生產(chǎn)者,解決的是實際問題。而卓有成效的管理者會做什么呢?他們會爬上最高的那棵樹,巡視全貌,然后大聲嚷道:“不是這塊叢林!”而忙碌的生產(chǎn)者常常會怎樣回答呢?“別說了,我們正干得有聲有色呢?!?br/>
所以柯維感慨道:“無論是個人還是企業(yè),他們常常埋頭砍矮灌木,甚至沒有意識到要砍的并非是那片叢林。”
如果說砍叢林是“正確地做事”,那么砍哪一片叢林就是“做正確的事”,比前者更為重要。卓有成效的管理者一定會把要事放在第一位,按照事情的重要程度而不是按照壓力的輕緩程度來決定優(yōu)先次序。
紅蜻蜓董事長錢金波對這一點深有體會。他認(rèn)為一個企業(yè)的管理者最重要的是能夠把握大勢。這實際上就是要看到底去砍哪一片“叢林”。1995年他剛創(chuàng)辦紅蜻蜓時,溫州鞋業(yè)已經(jīng)是強手如林,但這個“強”幾乎都是在“制造”上面,各家都忙著擴大工廠,提高產(chǎn)量。而在錢金波看來,另一片“叢林”更加重要:溫州的制鞋業(yè)雖然很發(fā)達(dá),但產(chǎn)品缺乏文化品位、沒有品牌卻是其一個軟肋。
所以從1995年到1999年,錢金波基本上沒有把時間和精力花費到生產(chǎn)上,一直到1999年,紅蜻蜓的生產(chǎn)基地總共才有兩畝地。一直到2000年,紅蜻蜓才開始著力建立自己的廠房。因為溫州有3,000家鞋廠,紅蜻蜓完全可以通過社會力量的配置來完成生產(chǎn)。錢金波要把時間和精力花在哪里呢?他根據(jù)仿生學(xué)的原理建立起一套企業(yè)的經(jīng)營理念:紅蜻蜓有一個大腦、兩只眼睛、四個翅膀和一條尾巴。一個大腦就是增長方式的轉(zhuǎn)變,要通過文化和品牌的宣傳來推動增長;兩只眼睛就是研發(fā)和品牌;四只翅膀是企業(yè)的四大工程:人才工程、
名牌工程、創(chuàng)新工程和規(guī)模工程;一條尾巴就是以品牌為核心帶動生產(chǎn)。在他看來,這些事情是遠(yuǎn)比生產(chǎn)更重要的事情。
和錢金波不同,富士通中國公司總經(jīng)理武田春仁對于什么是“要事”的認(rèn)識卻經(jīng)歷了一個過程。來到中國之初,武田春仁很自然地把幾乎全部精力都放在銷售上面,但兩三年之后,他發(fā)現(xiàn)有一件更重要的事情自己應(yīng)該去做。
這件事就是富士通中國公司企業(yè)文化的建設(shè)。作為日本IT市場的領(lǐng)導(dǎo)者,富士通很早就進入了中國。由于實行的是事業(yè)部制,每一個事業(yè)部都各自和地方政府搞合資,開創(chuàng)自己的事業(yè)。一開始,這種做法非常有效。因為在改革開放之初,客戶需要的大多是單一的產(chǎn)品。但是隨著信息化水平的提升,中國客戶對整體性的解決方案的需求越來越強烈,這時,富士通在中國的30多家公司各自為政、獨來獨往的弊端就逐漸顯露出來了。原因很簡單:當(dāng)富士通要為客戶提供一個整體性的解決方案時,各個公司之間的充分交流和合作是必須的。
但在當(dāng)時,這種互相之間的理解與合作遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成。武田春仁發(fā)現(xiàn)各家公司的管理者都非常缺乏全盤的視野。當(dāng)?shù)礁骷夜救タ疾斓臅r候,他常常問那些公司的管理者:“富士通在中國有多少家企業(yè)?它們都開展什么樣的業(yè)務(wù)?”他發(fā)現(xiàn)對方幾乎都是對自己經(jīng)營的一塊業(yè)務(wù)滔滔不絕,但是每當(dāng)談到這個話題時,他們就說不出很多來了。要為客戶提供整體的解決方案,通過行政手段當(dāng)然也可以調(diào)配。但是武田春仁覺得:人心是更重要的。要讓大家發(fā)自內(nèi)心地、自動自發(fā)地凝聚在一起。要做到這一點,只有一條路:培育統(tǒng)一的企業(yè)文化。
用他自己的話來說,光做銷售,這就好比只有正面的進攻,是沒有辦法長期持續(xù)下去的。還要去做后方的事情。培育企業(yè)文化是更重要的事情。