口號(hào)、價(jià)值觀(guān)、愿景，這些種種都不重要，員工真正想知道的是，到底他該怎么做。
“人們必須知道改變的具體目標(biāo)，而不是遙不可及的空泛概念?！蓖ㄓ闷?chē)公關(guān)部副總裁蓋瑞。葛雷特斯說(shuō)。你要溝通改變所帶來(lái)的結(jié)果時(shí)，不要對(duì)員工說(shuō)希望要成為市場(chǎng)上的第一品牌，而是具體的說(shuō)出下一個(gè)月產(chǎn)品銷(xiāo)售量能比這個(gè)月增長(zhǎng)多少等較為具體的目標(biāo)。
除了清楚表達(dá)你對(duì)于改變的期望之外，還應(yīng)說(shuō)明具體的作為。你或許覺(jué)得，和其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你部門(mén)的員工不夠積極地拓展新的客戶(hù)，因此你就這么告訴員工：大家應(yīng)該具備主動(dòng)積極的態(tài)度，增加更多新的客戶(hù)。但這樣的陳述很難引起共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的部分又是哪些?你的員工又應(yīng)該做出什么樣的調(diào)整?
哈佛商學(xué)院教授霍華德。斯蒂文說(shuō)：“如果員工不了解游戲規(guī)則，就不會(huì)有任何實(shí)際行動(dòng)?！痹诠芾砩?，可預(yù)測(cè)性是非常重要的因素，特別是面對(duì)任何改變，應(yīng)該盡量降低過(guò)程中的不確定性，才能增加員工對(duì)于改變的接受度。
化解抗拒的現(xiàn)有事實(shí)
提示：不要刻意隱瞞，要確實(shí)說(shuō)明可能的困難。
主管通常只看到改變好的一面，卻忽略過(guò)程中可能遇到的困難或阻礙。不要忘了，員工是真正執(zhí)行改變的人，對(duì)于整個(gè)過(guò)程他們是有親身體驗(yàn)的。員工心里明白，事實(shí)上過(guò)程并不如主管所說(shuō)的順利和容易。
為了讓員工接受你的想法而刻意忽略負(fù)面信息，只會(huì)適得其反。惟有確實(shí)反映事實(shí)，才能取得員工的信任。況且，你把困難說(shuō)明，也代表了你確實(shí)能明白員工必須做出極大的努力去達(dá)成目標(biāo)，這讓員工感受到你與他是站在一邊的。
化解抗拒的權(quán)力效應(yīng)
提示：不要只顧慮員工的想法，而要去影響員工。
擔(dān)任主管的職務(wù)，最重要的就是運(yùn)用自己的權(quán)力去影響別人。這不是說(shuō)擅用職權(quán)，強(qiáng)迫員工接受你的命令。而是主管有最后的決策權(quán)，決定什么事情應(yīng)該做、必須去做。
有時(shí)候，員工需要有人不斷在背后“推”他向前，他以為自己做不到或是做不好，但事實(shí)上，員工是有這個(gè)能力或是潛力的。然而，如果沒(méi)有嘗試，就永遠(yuǎn)不會(huì)知道。
員工以為學(xué)習(xí)新的工作能力是很困難的，或是他以為自己對(duì)這方面的工作一點(diǎn)興趣也沒(méi)有，也不認(rèn)為自己有這方面的能力，但這可能只是他心里所想的。員工個(gè)人的想法當(dāng)然需要考量，但是過(guò)度顧慮的結(jié)果，卻有可能因此傷害了員工。你仍應(yīng)該要求他接受指派的工作，但是很重要的一點(diǎn)，你必須提供應(yīng)有的協(xié)助，盡量幫助他解決過(guò)程中的困難。
擔(dān)任主管的不應(yīng)該擔(dān)心自己與員工的意見(jiàn)相左，許多時(shí)候你必須去要求，而不是完全讓員工自己決定。
改變的成功與否，關(guān)鍵不在于改變本身，而是員工。員工的抗拒不是不可改變的——身為主管的你是否用對(duì)了方法去解決問(wèn)題?
